Process Driven
Se si affronta la tematica dei Process Driven, è molto probabile imbattersi in affermazioni che contrappongono in maniera netta le organizzazioni “human based” a quelle “process based”.
A una lettura sommaria, il risultato sembrerebbe giocare totalmente a favore delle seconde, capaci di raggiungere performances più elevate e scrollarsi di dosso l’imprevedibilità di “events” e accadimenti.
Tale dicotomia si presenta alquanto riduttiva, se si pensa soprattutto ai seguenti fattori:
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- l’analisi e la raccolta di documentazione per la costruzione del processo vede le persone come soggetti attivi (partecipatory design);
- i principali fattori di successo o insuccesso di un approccio process based risiedono nella disponibilità o meno dei soggetti, perciò delle persone, ad accettare cambiamenti e novità;
- i processi da soli non possono governare gli aspetti motivazionali e creativi di un’organizzazione;
- la realtà è in larga parte imprevedibile e complessa, fatta di sfaccettature, dettagli e sfumature impercettibili, difficilmente riducibili in schemi e flussi.
Solo se si considerano tali aspetti strettamente connessi e bilanciati tra loro, così come considerando l’intera organizzazione aziendale e i clienti elementi di un unico sistema e non un insieme di compartimenti stagni, sarà possibile ottenere il massimo risultato da approcci innovativi e dall’introduzione di un sistema process based. Ecco la “human organization process based”.
Fatta questa doverosa precisazione, è innegabile che l’adozione del process driven comporti importanti vantaggi competitivi, l’aumento della customer satisfaction e della adattabilità ai mercati.
Chi di noi oggi acquisterebbe on line un prodotto sapendo di riceverlo dopo dieci giorni o non ha mai ceduto alla tentazione di possedere un oggetto completamente personalizzato, come se fosse l’unico e speciale cliente di un determinato brand.
Il cliente finale è quasi sempre inconsapevole del lavoro che sottende alla customizzazione oppure a un ordine spedito e ricevuto in un giorno, così come ignora che tale risultato è dovuto sicuramente all’implementazione di un process driven.
I processi non vengono disegnati in un solo giorno, sono frutto di analisi scrupolose e della capacità di interpretare e risolvere le criticità. Più elevato sarà il livello di disponibilità dei componenti dell’organizzazione a fornire gli elementi di analisi per la costruzione, tanto il processo tenderà alla massima efficacia, permettendo una riduzione degli sprechi e dei tempi di produzione.
Tra gli elementi citati in precedenza, uno in particolare si presta meno ad essere interpretato e inserito in un diagramma di flusso.
Tale elemento è la realtà, mutevole nella sostanza e nella forma, permeabile agli imprevisti e alle coincidenze, in sintesi, libera davvero per natura.
Pur così mutevole, seppur in parte si lascia governare e gestire, permettendo di giocare in questo spazio ridotto la partita della competitività e della penetrazione nei mercati.
Pertanto, nella costruzione di un processo sarà possibile prevedere, sulla base di simulazioni, di analisi delle criticità e dell’esperienza, numerose variabili ed eventi potenzialmente realizzabili.
Il processo diventa più complesso ma può essere scomposto in differenti sotto-processi (sub processes) che partecipano attivamente alla realizzazione e al raggiungimento dell’obiettivo finale impostato nel main process, innescando azioni che avvengono più volte durante l’esecuzione.
Tra lo “start event” e l’ “end event” il processo, come in un corso d’acqua, potrà incanalarsi in altri sub-process che attiveranno altri eventi, per poi ricongiungersi nuovamente al flusso principale che sfocerà nell’obiettivo prefissato. Di certo resterà l’imprevedibilità di alcuni eventi, ma sarà presente un livello di flessibilità in grado di fronteggiare gli imprevisti.
A titolo esemplificativo, è possibile riportare una soluzione implementata da VTENEXT, nella quale sono stati disegnati dei sub processes a supporto del main process, per la creazione di eventi assegnati al reparto commerciale di un’azienda.
Il processo principale parte da una condizione iniziale di “creazione nuova opportunità”.
In seguito viene attivato un sottoprocesso attraverso il quale viene creato un promemoria per il reparto commerciale. Il processo prosegue con un controllo sullo stato dell’opportunità. A questo punto se il reparto commerciale, attraverso il promemoria ricevuto e perciò attraverso il sottoprocesso, imposta lo stato su “Chiuso/PERSO” il main process si chiude.
Al contrario, se lo stato viene impostato su “da analizzare”, prosegue con la richiesta dati e aggiornamento della fonte del lead.
Una volta aggiornati i dati, viene creato un nuovo promemoria per il commerciale. Il main process, attraverso un exclusive gateway, può prendere due differenti strade:
- se nel promemoria (attivato dal sottoprocesso) il commerciale imposta lo stato su “Chiuso/PERSO”, il processo termina;
- se al contrario lo stato risulta “da analizzare”, viene inviata una mail riguardo i dati inseriti. Lo stato dell’opportunità viene aggiornato e passa in “trattativa/revisione”.
In sintesi, il sub process viene riproposto durante il main process e permette, attraverso l’invio di promemoria al reparto commerciale:
- di aggiornare lo stato dell’opportunità durante diverse fasi;
- di condurlo allo stato di chiusura, se l’opportunità non risulta valida.
In questo modo è possibile automatizzare i flussi di aggiornamento delle opportunità e sfruttarne a pieno tutte le potenzialità, senza sprecare tempo e risorse per quelle non adatte agli scopi della nostra impresa.
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